石油石化产业联盟网讯：【通过对国内外大型油服企业现行管理模式的梳理总结，紧密结合油服行业未来新趋势、新特点，笔者探索提出了一套服务一体化、资源本土化、分工专业化、管控标准化的油服企业“四化”管理模式。】

　　自2014年国际原油价格下跌至今，各大咨询机构均预测未来几年原油价格仍将低位震荡运行。低油价不仅给油气行业带来了沉重打击，也直接传导到约占上游投资额60%的油服行业，油服行业将进入一个漫长的严冬期。所谓“疾风知劲草，岁寒见后凋”，油服企业需要通过持续创新管理模式，不断与时俱进适应新常态，才能傲然挺立于严冬之中。笔者通过对国内外大型油服企业现行管理模式的梳理总结，紧密结合油服行业未来新趋势、新特点，探索提出了一套服务一体化、资源本土化、分工专业化、管控标准化的油服企业“四化”管理模式，以期为中国油服企业国际化发展提供一些思路和参考。

　　服务一体化

　　为国际化发展指明路线

　　未来，油服企业和油公司互利共赢将是新常态。油公司为规避勘探开发风险、获得更多效益，对油服企业提出了更高的要求，希望把一揽子业务交由一个市场主体完成。油服企业必须以较强的综合竞争实力来争取工作量、赢得市场，双方的利益共同点随之增多。

　　实施服务一体化管理模式，一是发挥各油服企业作为其所属集团公司一体化单位的优势，紧紧围绕集团公司国际化战略，全面履行找油找气保障职责，提升合作层次、拓宽合作领域，实现油气勘探新突破。采取跟随策略，集团公司大型油气合作区布控到哪里，油服企业就要把市场开拓到哪里。完善一体化靠前服务体系，成立全面涵盖集团公司国际油气项目的靠前一体化服务和研究机构。坚持“有限市场、无限开发”理念，依托集团公司但不依赖集团公司，以集团内项目为样板招牌，积极开拓当地外部市场，开启“星星之火”的燎原之势。

　　二是发挥油服企业自身一体化业务的优势，努力为油气公司提供全生命周期服务，形成长期战略同盟。油服市场包括物探、钻完井、测录试、油田生产和油田工程建设五大类别数十种服务。当前，国际大型油服企业纷纷通过兼并、收购使业务涵盖石油技术服务的各个环节，充分利用自身在已有产品上的生产、技术和市场等方面的优势，不断扩大业务经营的深度和广度，通过服务一体化扩大经营规模、提高收入水平和利润水平。我国油服企业也应加快优势资源整合的步伐，健全完善一体化发展平台，积极向综合一体化技术服务公司方向转变。整合现有各专业技术服务企业，避免资源内耗，强化战略执行力。坚持“无中生有、有中生新”理念，先利用优势业务带动一体化业务发展，通过优势业务项目向客户积极推荐捆绑一体化业务服务等手段，实现以一点牵动一片。经过发展，再以能够提供一揽子服务为优势，来吸引客户、提高门槛、抢占市场，又形成以一片带动各点的良性循环，提高我国油服企业“服务一体化”的竞争能力。

　　资源本土化

　　为国际化发展明确方针

　　由于全球大部分油气资源都集中在非洲、中东等地区，而这些国家往往自然环境比较恶劣、社会治安不太稳定。我国油服企业想在这些国家顺利施工必须主要依靠当地人力和物力。而且，近年来越来越多的资源国在投标阶段引入并逐渐提高项目成本本土化比例，比如：印度尼西亚石油管理局颁布的“PTK007”法令，对油气行业特别是油服企业的项目成本本地化(LocalContent)要求越来越高：2017年到2020年，陆上应达到75%，深海达到25%；2021年到2026年，陆上应达到90%，深海达到35%。

　　实施资源本土化管理模式，一方面要迎合海外油气所属国对外企本土化率日益增高的要求，取得合同投标的入场券；另一方面要提高公司自身在市场开发、项目运作、人力资源、设备物资等方面的深度国际化水平，应对国际市场复杂安保形势的需要。油服企业应有效管理并培养当地分包商，坚持基层操作人员完全本土化；在核心业务国家建立外籍雇员培训中心，培养外籍骨干员工，畅通外籍雇员成长渠道，增强外籍雇员对企业的忠诚度；适时引入外籍高级管理人才，在高端市场开发、项目运作和新业务拓展过程聘用国际高级雇员，充分发挥带动作用，提升国际化管理水平。

　　分工专业化

　　为国际化发展制定分工政策

　　综合一体化的服务是建立各业务单元专业化分工的基础上。在公司治理和企业运营上，国际大型油服公司都具有完善的公司治理结构及专业化与一体化相结合的矩阵式组织结构，纵向上的业务链条层次分明，横向上的市场区域联系紧密，纵横交叉结合，构成了矩阵式结构的管理网络。

　　当前，虽然我国国有大型油服企业基本按专业设置业务单元，但专业间配合方式传统老套，缺乏通盘战略战术配合。而行业的技术发展趋势是高度集成，例如随钻测井、随钻录井等随钻技术的发展，就是集成化的代表。专业化管理强调专业“分离”，但不是专业“隔离”。如果专业间隔离，缺乏技术沟通、数据共享，技术集成研发就不可能实现。我国油服企业应逐步推进组织机构的改革升级，拆庙并灶，抽掉多余的“脂肪”，强化内部各业务单元、各部门职能的专业化分工，苦练内功；同时，按照产业价值链梳理业务流程，使内部业务链转化为市场交易链，激发内在活力。

　　管控标准化

　　为国际化发展制定管控政策

　　跨国企业在确定经营方向、制定管控政策时不仅要考虑国内市场的需要，而且更重要的是考虑国际市场的需要，并自觉遵循世界经济规律，按国际贸易规范和国际惯例办事。注重管控方式方法的标准化，是油服企业树立自身品牌、取得国际业务通行证的有效手段。

　　实施管控标准化管理模式，一是为了适应油服行业市场规则，全方位和国际接轨，通过制订和实施全方位的制度、体系、标准和模板，达到管理决策和项目运作统一规范，以获得最佳管理秩序和风险控制效果，比如：由于设备的标准化带来了配件的标准化，将极大地降低设备维护、配件采购方面的成本；通过物资采购条码化管理，可以节约供需双方的商谈时间，及时跟踪物资生产、运输动态，同时也将为物资日常库存管理标准化打下基础。

　　二是通过不断地对自身国际化实践开展总结，有利于促进企业在项目管理、HSSE管理、市场管理、技术支持、人力资源开发与薪酬管理、财务管理、物资设备管理、监督约束管理等各方面工作的管理提升，进而使它们逐步规范化、制度化和体系化。这些能有效促进企业内部各部门、各业务单位的沟通，减少不必要的工序，降低企业在生产组织过程中的各项无效损耗和投入，控制企业的经营风险。

　　严冬来了，春天就不会太远。我国油服企业要把行业严冬作为增强自身竞争力、战胜竞争对手的机会，不断提升企业国际化管理能力。(曲晓强为中国石油集团东方地球物理公司政策研究人员，孟强为中国石油集团东方地球物理公司企管法规处处长)