【面向市场和未来行业发展，激活企业中所有内外部资源的活力，使创新真正成为企业中人的日常所思和所想，在优化配置资源下的油田服务公司才有可能拥有持久的发展能力。】

　　2014年低油价以来，随着勘探开发项目的缩减，油田服务公司收入减少、利润缩减，普遍采取减员、淘汰设备、机构调整等降本增效的方式来应对挑战。从整体上看，研发投资强度（比例）并没有减少，运营效率正在提高，新技术和产品不断推出。当前，低油价仍在继续，油田服务公司如何走好自主创新之路？总结分析近年来油田服务的技术发展变化和国外公司研发经验及教训，从中可以获得一些思路和启示。

　　【创新方向】

　　高中低的效益组合效益为中心的技术发展方向

　　技术创新的方向一定是企业盈利的方向，应确立以盈利、效益为中心的技术发展方向。而盈利的技术组合中，应分为低利润保销量、中利润保品牌、高利润保方向的组合。低油价时，这三种利润空间、不同层次的产品和服务，可能受到的冲击并不相同。从当前市场看，由于投资下降而受市场冲击最大的是第二种中利润产品的业务。其他虽受影响，但由于市场前列的公司大多能在降低成本和提升产品性能上下功夫，使当前市场受影响相对较小，特别是高利润的市场，往往订单减少，但项目盈利能力基本不变，反而在市场订单普遍减少的时候凸显其盈利能力和竞争力。当然，随着技术的发展，新技术不断出现，高中低利润的品牌会有正向转换。

　　低利润保销量的产品往往是基础的产品，在当前市场中有常规市场需求量的，属于当前市场中需求量大、仍有利润空间的领域，广泛集中在通用和常规方面，如保障油田正常运营的各种泵等通用装备，而该类产品的重点在能够保证销量、薄利多销，但在研发和制造时仍需将成本和质量控制好。该类装备即便是在低油价下作业量大幅减少时，市场仍留有空间，来保障油田的正常运营所需，但应该紧跟油田运营，不断发现新的运营需求和薄利空间。

　　中利润保品牌的产品是市场中相对需要的大件产品或总体承包服务，体现了一定技术含量、制造能力或总体服务能力。系列配套装置和整套装备，比如陆上和海洋钻机及配套，能够实现一定功能。该类产品的重点在保证企业在市场中的中坚力量，也体现了公司在市场中的整体能力，好的整体产品或系列服务都能够推动企业品牌在市场中地位的提升。而在低油价时，由于项目数量陡降，大项目数量相对较少，受环境影响较大。

　　高利润保方向的产品往往代表市场发展方向，是当前极少数公司掌握的技术领域，也是众多公司想跟进的领域。这种产品和技术一般位于市场的前端，有较大的利润，当然也会给客户带来不一样的收益。比如当前市场中的深水海底油气生产系统和生产工艺，利润率极高，但技术被少数公司所拥有，基本上掌握在美国、挪威的几家公司手中，极高的业务利润使其在低油价下仍能大幅盈利，盈利水平远高于其他公司。

　　我们需要不同利润的产品和服务。然而，关键并随之而来的是，在低油价时如何更为细致地发现不同利润点，也就是创新的方向和项目呢？一是高利润的产品和服务大多都在技术发展方向的前沿领域，要跟踪世界最新技术发展动态，发现技术发展方向，创新性地来推出新技术和服务，解决当前工业界尚未能解决的问题，或多解决一些刚刚能够一起解决的问题，实现新技术和服务的突破。二是在一些有竞争力但尚未充分发展且进一步盈利空间的市场，需要充分了解和掌握客户需求，进一步从需求中获知当前和未来一段时间利润空间较大的领域，通过将前端销售与后端研发相连接，近距离接近市场，研究市场，找到新的利润增长点来决定研发方向，顺应市场变化，抓住变化中的盈利空间。

　　【创新主体】

　　激活内外部创新人才共同营造和受益于未来的创新

　　技术创新既可以来自于内部的人，也应该可以来自于公司外部的人。在当前市场环境下，只要是有利于公司创新的人，就可以参与公司的课题和项目，实现效益分成。技术服务和装备公司也大多通过邀请其加入公司来抢占技术高点，获取高利润。在这一方面，国外部分油公司和装备公司实现了此模式，使更多内外部创新人才为公司努力奋斗。

　　首先是对公司内部人员进行合理的配置和激励，按照培养人才的方式来激发和挖掘创新能力。让感兴趣的人、善于发现问题的人，以及与问题比较近的人参与科研，也应该鼓励甚至激励销售人员对产品提出创新建议。当前的创新大都是在信息交互的立体环境中进行的，应充分做好资源配置，让公司内部所有有利于创新的人参与进来。毕竟，一个人不可能拥有全部的智慧。创新需要更广泛地挖掘尽可能多的智慧资源。斯伦贝谢在全球著名的大学附近都有本土研究院，招募当地的雇员，进行专业相关的研发，在莫斯科建立的研发中心主要借助于俄罗斯数学家深厚的数学基础进行相关研发，在挪威的研究中心偏重于地球物理相关领域，充分利用了挪威全球领先的地球物理研究水平和资源。

　　充分利用内部人才资源也体现在对员工的内部培训和岗位交换上。专业的培训能够扩展思路和提高创新能力，岗位交换或者变换的机制也最终将使合适的人留在自己感兴趣的岗位，这一点对于创新是至关重要的。实际上，这是斯伦贝谢公司的一个典型做法，就是把员工派到不同的国家、不同的岗位进行锻炼，通过实践积累经验，使他们的能力得到提升。这是斯伦贝谢培养人才的一个长期有效的方法。

　　其次应该积极开展国内外科技合作与交流，进行开放式科研，吸收大学、机构甚至其他企业中的相关人才，将其他行业的技术应用到油气行业，将其他领域的技术与行业的技术中联系起来，这都是创新的方式。在对外部资源进行管理和引入、共同推进技术进步方面，壳牌公司的Game Changer计划、挪威国家石油公司的开放式创新等具有相似特点，值得油田服务公司借鉴。Game Changer计划自1996年成立以来，已向2000多个创意投资了2.5亿美元，将200个创意转化为成功的项目，其中包括海上巨型浮式液化天然气项目，其正成为海上利用天然气资源的一种重要开发方式。挪威国家石油公司注资成立的挪威主权基金，在过去20年间，通过一项名为LOOP的技术投资项目，向260多家公司提供了6亿多挪威克朗资金支持。另外，还有种子基金和风险投资等投资方式，以开放方式，就北极开发、堵井与废井等问题面向全球征集解决方案，推动大量中小公司进行创新合作。目前，西门子等装备制造公司都有类似计划。

　　【创新机制】

　　以创新为中心的运营和绩效机制将创新收益惠及每个人

　　一直以来，大型油田服务公司几乎时刻都在进行运营效率提升的改革和内部资源重组。这可能是由于市场化的大型服务公司业务与市场更为紧密，组织结构也需要随之变化，但总体方向是向着提升运营效率和降低成本，同时，在创新部门，持续地引入精益管理等不同方式，提高创新效率。

　　斯伦贝谢在2007年以前就开始了最新一轮大规模绩效提升计划。在本轮低油价之前，即大规模裁员之前就宣称，预计通过绩效提升计划，优化运营平台，使资源使用效率翻一番，员工效率提升20%，装备的支持成本降低10%，可靠性提升10倍。最为关键的是建立一个庞大、高效的管理平台，承载了专家组、多学科等众多功能的综合协作平台，在科研上实现资源共享，缩短研发周期，提高研发水平，使科研、销售前端、制造平台和后端技术支持等众多环节能够协调统一，共同分析和快速推进。

　　连接绩效至每一个创新成果和公司运营成果中，让员工受惠于共同努力获得成果，这至关重要。国内已有公司将效益的绝大部分进行奖励，由此推动业务快速增长。这应该是市场中技术型公司的优势。面向市场的公司应该在市场中获得更多的资源，包括收益和人才，只有对人才的激励才能够实现收益，也只有给市场中的人才以市场合适的收益，才能够激发人才在市场环境下创造更大的收益，才会有更多市场中的人才被吸引到公司中，为企业创造更多收益。

　　无论如何，面向市场和未来行业发展，激活企业中所有内外部资源的活力，使创新真正成为企业中人的日常所思和所想，在优化配置资源下的油田服务公司才有可能拥有持久的发展能力。（作者：田洪亮，为世界石油理事会中国国家委员会青年委员，中国石油集团经济技术研究院石油科技研究所高级工程师）