2024年9月2日，在中国石油天然气股份有限公司辽河油田分公司月度生产例会上，生产运行部对上个月各生产单位产量、成本、投资完成情况进行通报。这一结果将作为各单位当月考核的主要依据。

　　今年年初以来，辽河油田着力推进生产、投资、成本三大系统有效融合，构建一体化运行机制，实现资金投入与产量效益最佳匹配，提升了运行质效。今年年初以来，辽河油田生产运行符合率最高达到95.5%。

　　为控降成本，辽河油田连续多年开展提质增效行动，取得了明显成效。但越到后期，过去“单兵作战”的模式，越来越难以实现提质增效的进一步突破。“生产、投资、成本分属不同部门管理，容易导致生产组织与资金投入脱节等问题。”辽河油田生产运行部资深高级主管师海涛说。

　　今年年初以来，辽河油田大力推进“三大计划”融合，并下发《“三大计划”融合运行方案》，引导各部门从“各自跑道”集合到“同一赛道”，实现管业务必须管投资、管业务必须管成本、管业务必须管效益，推动油田从“生产型”向“生产经营型”转变。

　　“三大计划”打破各系统单独报表的运行模式，将月度的油气产量、投资、成本、注汽量、用电量、作业量纳入“一张表”管理，实现“一张大表管全域”，推倒了“小院高墙”、打破了“数据孤岛”。

　　调整后，辽河油田生产经营形成了新的闭环运行机制：每月3日各采油单位上报上月计划执行情况，5日相关部门审核确认，7日人力资源部开展月度考核兑现，20日开发部拿出下月油气产量建议计划，随后各单位排定运行计划、油田公司统筹优化调整，27日各单位完善计划并由油田公司审定下发文件。

　　新机制带来效率效益双提升。今年上半年，辽河油田发展计划部针对冷家公司两口产能新井潜力大的情况，改变以往的集中审批流程，协调生产运行部提前对其开展钻前审批，使这两口井提前20天开钻。开发部针对某采油单位今年前4个月新井实施未达预期效果的情况，将其剩余的30多口新井指标分配给其他采油单位，提升了投资回报率。

　　“三大计划”融合带来了运行质效提升。今年前7个月，辽河油田优化调整各类工作量措施100多项次，采油单位生产性投入对比计划节约5300余万元。

　　石油锐评：以“融合”打开提质增效新空间

　　企业生产经营包括计划、生产、销售、核算等多个具体业务。如何实现资金、业务、产品、信息高效流动，人财物等各要素高效配置，是企业面临的共同课题。

　　中国石油已连续多年开展提质增效专项行动，在控成本、提效益方面取得了显著成效。当前，“多卖一吨油”“多节一度电”“少用一方水”等常规提质增效措施，已较难见到明显成效。这就要在管理方式和运行模式上革新，进一步打破管理壁垒，实现生产经营深度融合，提升管理精益化水平，才能打开更大的价值创造空间。

　　“融”的前提是进一步转变观念，树牢“一盘棋”思想，以企业整体效益最大化为目标，打通各环节堵点，实现管理增效。“融”的核心是提高科学决策能力，提升“先算后干”水平，减少要素投入与生产需求的“错位”现象，提高投入产出比。“融”的关键是优化建立一套机制，实现方案共商、信息互通、难题共解、成果共享，做到计划、组织、实施、监督、考核无缝衔接，全链条提升运行质效。