甘肃销售公司始终以对标管理为抓手，围绕公司战略、经营管理、重点工作和关键指标，向先进企业学习、向行业标准看齐，深入挖掘潜力，持续提升公司价值创造能力和管理水平。

　　创新对标维度

　　精准赋能添活力

　　在销售企业内，甘肃销售率先提出并建立地市公司“企业发展能力”分级评价体系，按照评价结果将地市公司划分三个等级，不同等级单位班子成员和员工分别对应不同的绩效考核系数，并通过“量化赋权”的预算管理模式，给予地市公司更大的成本费用自主权，促进有限资源向高投入产出环节和地市公司动态配置。构建完善了考核连着市场动、资源连着表现动、收入连着业绩动的“三连动”薪酬兑现机制，通过放权赋能更好地实现了地市公司责权匹配，激发地市公司凝心聚力紧盯指标奋勇前进的内生动力。5月末累计净利润完成全年提质增效指标的50%，提前一个月实现任务过半目标。

　　注重结果运用

　　主营非油齐增长

　　甘肃销售主营业务聚焦细分市场与客户维护，建立“市场+客户”双网格化管理机制，标签化友商140座加油站，统一纳入市场网格进行横向经营数据监控对标，成品油销售量同比增加4.03万吨；与59个专职客户经理签订《网格化客户开发责任书》，稳步实施批零一体网格会员体系建设，存量客户有效成交率保持在85%以上。非油业务突出夯实基础与精耕细作，坚持问题导向开展单站、单品盈利对标分析，分级分类制定店销提升方案，“一站一策”对286座百万元店开展全流程诊断对标提升工作。5月末，累计非油店销收入同比增长20.6%；紧盯关键指标改善，油非转换率、平效同比分别提升5.7和13.1个百分点，库存周转天数同比减少15天。

　　业财深度融合

　　价值战略双支撑

　　甘肃销售坚持事前算赢，建立“销售企业毛利分析模型”，促进公司发挥产业链优势，形成甘青新、陕甘宁联动协调机制，跟进市场变化、优化营销模式，综合价格到位率达到98.36%，企业获利能力持续稳定。坚持效益导向，开展天然气单站周毛利对标分析，实行“销量+最低毛利”双重考核，在销售毛利最大化基础上，销量同比增长32.8%，单站创效能力持续提升；坚持战略支撑，对天然气站点间距、续航里程和物流路网规划进行建模分析，提出最优布局建议，以22%的网络占比取得了40.5%的市场份额，逐步构建了能源消费市场多能互补平衡协调发展格局，积极促进能源消耗方式转变和能源供应战略转型，助力集团“双碳”目标实现。