中国石油化工产业（战略）协作联盟网讯：6月15日，辽宁销售营口分公司工资发放日，同是万吨级五星级加油站的天山加油站经理李飞和院内加油站经理李涛，工资收入却相差不少。低收入者决心在下一个核算周期争取超越对方。这是营口销售实行激励政策后带来的明显变化。

　　营口销售分公司共有4座油库和111座加油站，服务覆盖5400平方公里。去年，这个公司坚持以提高经营发展质量和效益为中心，把工作重心调整到效益上，对绩效考核做了重新布局，整合零售、非油、润滑油资源，打破原有分配格局，收入政策和奖励政策主要向一线倾斜，收入凭贡献，作为看效益。以零售为核心，实行目标责任制管理，确定加油站考核由四大块构成：纯枪销售占50%，非油业务销售占30%，润滑油销售占10%，现场管理占10%，指标量化考核。将薪酬分配直接与销售指标、单站用工、费用损耗、商品损耗等挂钩，月度兑现奖金，年度总兑现。对年销量3000吨以下的加油站实行承包经营，强化了双低站治理，降低费用支出。尤其是非油业务依托店面销售，按照4%的比例落实了销售提成奖、单品销售奖、供应商促销奖等，倡导人人都当促销员。

　　在这个目标激励下，各加油站根据地理位置、顾客需求等特点灵活操作，实行“一站一策”，甚至针对不同客户消费额度分别实行不同营销策略，重点客户加卡锁定。坚持对客户的开发维护工作制度，定期开展客户大普查，有效实现购销衔接。持续推行“开口营销”模式，由非油销售能手徐义龙对全地区加油站进行“开口营销”培训，在加油现场设立销售展柜，现场销售能力得到显著增强，全年实现非油销售收入和非油利润分别比上年增长74%和32%。针对个别油库站内成品油接卸有遗留的现象，建立影像追溯制度，不定期抽查，建立倒查倒逼机制，对效果明显者重奖，减少了站内损耗和流失。

　　通过系列激励政策的有效执行，出现了加油员流失减少、竞相抢着到工作繁忙的大站工作的喜人景象，公司去年完成销售总量58万吨，完成预算的101%，销售总量增长幅度在全省排名第一，整体上实现了加油站销售指标、人工劳效、企业效益“三个提升”、员工总数和费用“两个下降”。