中国石油化工产业（战略）协作联盟网讯：
在曹妃甸码头，中油海停产的6座钻井平台，在落日余晖下颇为壮观。而在中油海钻井事业部管理层看来，这景象却有点凄凉：“这是有史以来最严峻的时刻。”2014年10月开始，公司国内6座钻井平台因为没有工作量先后返航靠岸。
在陕北苏里格到榆林的路上，不时可以看到有钻机闲置路边。低油价下，虽然长庆油田是国内少有的上产高地，但动用钻机已从最高峰的1200余台降到目前的600多台，很多钻井队因没有工作量而陷入困境，甚至破产。
唇亡齿寒。低油价下，上游油气业务投资骤减，整个工程技术领域紧跟着“变天”。2015年，国际三大油服公司收入大幅缩水，最高降幅达35%，裁员比例超过员工总数的20%。国内油服公司的经营困局至今没有缓解。
市场在哪里？效益在哪里？在企业急切的追问中，低油价暴露出的企业抗震等级低、定位之惑、人员困局、成本压力等诸多问题，昭示出一条清晰路径。我们关心，工程技术服务企业当下如何度过这次寒冬。我们更关注，历经寒冬后，企业能否成为真正的强者，搏击市场大潮？
量价齐跌：
是市场震级高，还是企业抗震能力差？
◇量价齐跌，企业应该将目光聚焦于外因还是内因？两种看问题的视角，往往让企业拥有不一样的发展路径和天地。
◇市场寒潮，天不给力人就要更努力。工程技术企业八仙过海，使出各路招数渡过难关，抗震能力得到历练，市场的神经也被锻造得更加敏感和强大。从这个角度来说，寒冬也不是什么坏事。
记者在酒泉见到谭欣利时，他因为今天跑车已经接了3个单，心情还不错，拿出手机就如何在网络平台注册、如何抢单等说得非常仔细。他所在的钻井队已经半年多没有工作量。“爱人没有工作，靠基本工资养房子养家很困难，先干起这行暂渡难关再说吧。”
谭欣利所在的西部钻探国际钻井公司在玉门共有11支钻井队，目前仅有3支钻井队在工作，其他全部等停，等停井队最高的累计达580天。与其他工程技术企业一样，没有工作量的员工暂时只能拿到基本工资，一些西部地区一个月只有几百元。生活的压力逼着大家各想办法。刚开始还有一些人不适应，碍于面子跑去老远当保安，慢慢地大家都习惯了，做起了快递、班车司机等,一些单位员工自发组织起来到其他单位打工。
“没活儿干的员工一见面，就问啥时候有活儿。有活儿干的也担心，问后面还有没有活儿了。”西部钻探国际钻井公司副总经理杨勇坦言“压力山大”。这样的压力同样笼罩在机关。
“这都进入5月了，国内还有近30%的钻机在施工最高峰没开起来。这意味着今年一年都可能动不起来了。”今年前4个月统计报表出来后，集团公司工程技术分公司副总经理李国顺犯了愁。这还是好点的情况，前段时间，国内钻机平均利用率甚至不足一半。国内物探队伍动用率只有28%。
工作量不足让企业的神经变得脆弱，席卷整个行业的降价浪潮则是二次打击。“从去年开始，我们很多市场承压降价，少则10%，在西部最多降40%。”长城钻探市场部副主任黄森明直言，企业经营压力前所未有。根据财务数据，整个工程技术业务综合收入利润率不足3%。根据测算，即便企业变动成本压缩10%、外部市场增长10%，5%的降价也将带来整体亏损。而如果按照降价10%算，这一亏损数字还要翻两番。
市场寒潮，让企业感受到彻骨的寒，这是不容否认的大背景。但我们也看到，市场并非“透心凉”。行业寒冬下，一些企业已率先脱困。今年一季度财报显示，国际一些大油服公司已开始盈利，国内工程技术企业的经营报表也并不都是一样难看。
为何市场震级一样，不同企业震感不同？甚至是同一企业不同业务震感不同？为何一些企业在低油价浪潮下慢慢沉底，一些企业苦苦挣扎，一些企业却破浪前行？为何一些企业应对寒潮措施频频，一些企业却苦苦猫冬？
不可否认，企业抗震能力高低的确有一些客观原因。
集团公司钻井工程技术研究院战略规划研究所所长汪海阁认为，一方面，前些年高油价下，各企业增加了服务保障投入，同时市场队伍快速扩充，行业产能总体过剩；另一方面，企业尤其是国有企业在处理过剩产能及应对低油价冲击的手段，因体制、历史等诸多原因相对有限，也导致企业应变能力差。
“国外公司采取裁员、缩减投资、兼并重组三大招数。目前看，我们在控制投资上有空间，但是其他方面招数相对有限。”李国顺说。
相比客观原因影响企业抗震能力，主观层面的问题更值得我们深思。
面对寒冬，不同企业的态度也不尽相同。“这是一场淘汰赛，不是市场变化快，而是自己不适应。我们是搞服务的，适者生存是王道，做好服务是天职。”渤海钻探市场处处长孙景德这样看待这次寒潮。而一些企业还在苦苦猫冬“现在啥都不好说，等油价过了50美元很多问题就都解决了”。话语间是自信与不自信，暴露的是企业竞争能力的差异。
市场萎缩，狼多肉少。钻井服务等中低端业务门槛低、差异化低的市场，成为此轮低油价重灾区，厮杀最为激烈。在技术门槛高、增油能力强及新兴市场上，一些企业靠产业链的优势、专业化的能力等筑起一道防火墙，在此次低油价时大幅减震。
“与去年同期相比，今年工作量更饱满，由于跨年井较多，收入也更可观。”5月25日，川庆测井公司射孔分公司经理董海还在井场上盯着生产。目前，借助页岩气开发东风，川庆分簇射孔已在中石油、中石化、重庆页岩气公司、陕西韩城煤层气公司的市场全面打响。
4月18日，在塔里木油田，西部钻探试油公司再次擒获气龙，甲方不吝表扬“一直被模仿，从未被超越”。南疆深层天然气井高含硫，一直是工程技术高端业务之一。之前，当别的队伍碰到极端情况时，油田直接点名西部钻探试油公司救急。也正是靠着高温高压测试的好手艺，试油公司的员工感到“这个冬天不太冷”。
是猫冬还是练冬？市场无法改变，唯有改变自己。现实的压力、生存的欲望，让工程技术企业一次次向束缚发展的观念、模式等发起挑战，勇敢面向市场、拥抱市场。抗震能力就在这时悄无声息地成长着。
前所未有的生存压力下，东方物探大胆创新商务模式，积极探索风险勘探、多用户、信用保险投保等业务模式之间的不同组合，“无中生有”创造市场，获得了坦桑尼亚风险合同服务项目。在吐哈油田，东方物探先垫资，先干活，再算账，把队伍开动起来。
“一位同事看到所关注的公司公告收购了美国一个能源项目，立刻把信息反馈公司，现在我们每个人脑子里开发市场的弦都绷得紧紧的。”西部钻探一位党群人员告诉记者。为应对市场严寒，工程技术从上到下都搭建起市场开发小组，同时配套奖励措施，细到不同市场线索明码标价，领导层营销、全员营销齐发力。市场开发意识的培育、能力的锻造也为日后企业搏击市场打下了坚实基础。
低油价更像是个大舞台，企业走上舞台后，在同台竞技中才能更清楚地看到自己的差距和不足。在市场的磨砺下，更多的企业选择深挖潜力、释放自己、成就自己，提高抗震等级。
定位之惑：
是服务保障和市场竞争难平衡，还是角色设计待完善？
◇服务保障和市场竞争，两个角色如何用力，如何平衡，一直困扰着工程技术企业。
◇在油田看来，两个角色就是两把尺子，附着在其后的价格、队伍素质、服务质量等往往让两个角色的含金量大为不同。
◇角色设计有待更加科学完善，既要考虑历史形成的客观因素做好顶层设计，也要借市场之手让两个角色都具有更强的成长性和竞争力。
寒冬下，集团公司油田和工程技术企业抱团取暖成为发展主旋律，但也有一些不愉快的小插曲。
西部一油田市场处最近集体“上火”。对口服务保障的工程技术队伍找上门来讨说法：“为啥日子都这么难过了，还要把我们碗里的肉分给其他企业？”原来，油田为了兼顾不同服务队伍，在市场分配上做了些平衡。
但讨说法的队伍不这么看：“油田需要我们的时候，我们全力服务保障；等油田光景不好，要压缩成本了，就把我们推到市场上去，没有道理。”
看似油田掌管着市场的生杀大权，但油田同样有烦恼。
“如果让我们自主选择施工队伍，说不定成本就下来了，我们就能达到内部收益率要求，一些产能就可以投入建设。”东部的一个油田，因为价格问题，一度和对口服务保障队伍僵持着。
集团公司专业化重组以来，由于市场变化，工程技术服务企业既肩挑服务保障重担，又有市场竞争的压力。服务保障角色扮演不好，集团公司一体化优势难以充分发挥。市场竞争角色不够到位，企业的效益就会受到影响。一人分饰两角，工程技术企业一直在探索，到底怎样兼顾好两个角色？投入多大力量服务保障？抽调多少力量去市场竞争？两个角色之间的平衡点到底在哪里？
这个问题也一直是业内探讨的焦点。“服务保障有两个要素，一是保障能力有一定富余，二是超前储备。”中国石油经济技术研究院副院长吕建中指出，服务保障的角色决定着，一旦被保障对象有风吹草动，就会给保障方带来冲击，除非有相应的政策保障。
如何在服务保障的同时规避发展的风险？谁来为这样的冲击买单？高油价时期，一些工程技术服务企业的管理者就表示过对市场变化的担忧。
低油价证明，这份担忧一点也不多余。
不均衡生产，是工程技术长期面对的问题。油价高低，直接决定了油气投资的大小年。“最高峰时，集团公司仅国内市场就有4600多万米进尺的钻井工作量，今年这一数据几乎少一半，即便全部交给我们都不够打。”李国顺告诉记者。工作量锐减，一定程度上加剧了工程技术服务市场产能过剩的矛盾。
当然，这一方面暴露出一些企业研判市场、战略决策的失准。高油价的黄金时代，有企业在短期利益驱动下招兵买马，大而待强。而另一方面，也暴露出工程技术企业拿捏两个角色的难度。
从油田公司角度去看服务保障和市场竞争两个角色，更多的是工程技术服务存在两把尺子的问题。问题不仅在于市场多和少，队伍富足还是紧缺，还在于价格高和低、服务水平高和低等一系列问题，直接和自身利益相关联。
长期不挪窝会不会变成一种依赖？很多油田都有这样的担忧。在大港油田勘探处处长王文革看来，服务保障市场不用抢也不用夺，依靠容易变成依赖。出去闯市场的队伍一般都需要更强的竞争能力和服务水平。
此外，因历史等原因形成的以定额结算的服务价格，由于高于市场价格，让油田很苦恼。尤其是当前低油价下，各企业都承受着巨大的成本压力，这一矛盾变得更加突出。
掂量了两个角色后，一些油田在可操作范围内，尽量扩大市场空间，压缩服务保障的比例。
高油价下，大家都有活干，你好我好大家好。现在低油价，这一数字拨动了服务企业本已脆弱的神经，成为甲乙方的矛盾点。
横向来看，服务保障和市场竞争两个角色并非无法调和，中国石化和中国海油通过资本运作的手段，将一体化和市场化结合在一起，在提升一体化优势的同时，也提升了队伍竞争力。
内部来看，甲乙方的矛盾并非真的无法化解。采访中，很多油田表示，和关联队伍长期磨合，默契大于分歧。此外，对服务保障队伍的安全措施和施工作业质量也更为放心，因此艰难险阻的工作也多交予“自己人”。
客观来看，大型装备作业动迁的特点、对地质情况了解的长期性等，都决定工程技术服务市场的合作要有一定的稳定性，长期的区域合作有其天然优势。国外大石油公司和油服公司也通过战略合作等形成相对稳定的合作关系。
问题的关键是对角色设计要更科学。两个角色的界限和比例在哪里？两个角色对应的价格如何形成？对两个角色如何考核？利益分配又如何来做？这些问题解决了，困扰甲乙方的矛盾或可迎刃而解。
“角色设计的过程中，对服务保障的角色进行更加科学和定量的校准十分必要。”汪海阁认为，定量的角色更具有可操作性，可以让企业更科学地设计发展的规模、路线等，掌握主动权。
“服务保障的角色也并不代表就是一口价，市场竞争也并非就是低价中标，关键在于运作两个角色的时候，行业标准要统一。在考虑到历史因素的前提下，用市场之手去配置资源、形成价格、倒逼企业技术进步，提升服务质量和效益。”吕建中建议。
规模化优势发力难：
是战术不对路，还是管控不到位？
◇企业与企业之间仿佛有一堵堵围墙，人员、队伍、资产、设备、科技资源、智慧资源等被截留在围墙内部，流动难度大，难以有效调配，无法发挥协同效应。
◇条的管理和块的管理有待于更紧密地结合，考核的指挥棒要指挥出高质量的大合唱。
今年一季度，伊拉克市场上一口单井工作量的招标，吸引来11家企业。不仅有集团公司工程技术服务企业，还有市场化队伍、当地工程技术企业，甚至西方服务公司也参与角逐。对一些企业来说，昔日这芝麻点大的工作量压根入不了眼。
“苍蝇再小也是肉，僧多粥少，有口饭吃就已经不容易了。”钻探企业的心声折射出企业的生存困境。在僧多粥少的竞争局面下，企业生存的欲望不断打破市场平衡。同在一面大旗下的兄弟企业也卷入了这场混战。
“内部工程技术企业同时竞标时，经常会出现1+1<2的现象。整体优势如何更好地发挥，可能还需要我们做更多的功课。”两年前，一位中国石油中东协调组的成员在经历了集团公司两家钻探企业激烈竞争后，大为不解。
“高端业务，我们与国际油服公司还有一定差距；低端市场，我们成本不如民营企业有优势，最大的竞争对手往往就是我们自己。”在基层采访调研中，不止一家工程技术企业坦言，最大的竞争压力往往不是来自外部，而是来自集团公司内部。
低油价只是将这种现象放大。长期以来，海外市场中标率低、资源利用率低、规模化优势难发挥等问题备受关注。在海外，一家中标的钻探企业千里迢迢从国内上人、上设备；没有中标的兄弟企业的队伍和设备却闲置在当地。一位参与调研的总部人员在会上连连发问：“我们在这里和外国企业、外部企业都抱团了，都能合作共赢，为啥和自己的兄弟企业合作却这么难？”
这也道出了很多人的困惑。俗话说，打虎亲兄弟，上阵父子兵。集团公司拥有很多公司无法比拟的规模化优势。实践中，也通过市场划分等多种方法，避免内部竞争，力促整体优势发挥，但往往事与愿违。集团公司规模化优势为何如此难发力？是战术不对路？还是有别的原因？问题到底出在哪里？
在科技研发领域，这一现象暴露得更加充分。近些年，工程技术领域利器频出，极大地推动了油气业务发展。大家也随即发现，在利器发布会上常有熟悉面孔。分段压裂工具、精细控压装置、钻头等多个领域均出现了重复研发的现象，往往是你家有利器，家家都跟上。
为何一方面科研经费紧张，一方面又投入人力、财力进行重复科研？为何一些高端领域研发尚属空白，一方面又都扎堆搞已经有成果的研发？
“虽然都在一面大旗下，但家家头上有考核指标，都要按照科技创新指标、利润指标等排排坐，你多一点我就少一点，你强一点我就弱一点，你排在前我就靠在后，是实实在在的竞争关系。”一个钻探企业市场处负责人直言，在集团内部企业竞争中，对方有时就是一个战壕走出来的兄弟，甚至曾经是一家人，虽然有时心里过不去，但现实中，考核的紧箍咒往往身不由己。
考核的指挥棒只是答案的一部分。我们看到，在现有体制机制下，企业与企业之间仿佛有一堵堵围墙，人员、队伍、资产、设备、科技资源、智慧资源等被截留在围墙内部，流动难度大，难以有效调集，无法发挥协同效应。在一堵堵高墙内，一些投资沉没了、企业的成本抬高了、发展的效率降低了、整体效益流失了。
不可否认，单兵作战是企业提升竞争力、适应市场的必然要求，也是主要战术。但问题在于，企业在单兵作战需要外力援助时，兄弟企业难以形成合力；集团公司在角逐市场时，尤其是高效益海外项目时，往往又无法集中优势兵力，提高市场中标率。
那么，我们如何看待这些围墙？是有选择性地拆墙，还是有目的性多打开一些门？抑或是其他解决途径？这些问题考验着企业改革的智慧。
“内部绝对分割应该被打破，在条条管理的基础上加强块块整合，条块结合才能让整体优势落地。”吕建中认为，国内石油公司管理体制先后经历了以块的管理为主和以条的管理为主的不同阶段，管理将在条块结合中更趋科学。
“考核的指挥棒应该更加精准，整体作战中的利益分配要更加科学，让大家有动力有意愿加强合作，真正发挥1+1>2的效果。”汪海阁认为，考核的指挥棒要能让大家演奏出高质量的大合唱。
当前，集团公司已发力解决工程技术整体优势、一体化优势、专业化发展等落地问题，工程技术领域下一步的改革备受各方关注，也承载着各方厚望。我们期待，工程技术服务企业的明天会更好。
（记者李妍楠、张舒雅、黄祺茗，西部记者站许忠、川庆钻探谷学涛、玉门油田周蕊、大港油田李建参与采写；渤海钻探罗永华，西部钻探吕晶、张惠林，海洋工程公司王敏等对本文亦有贡献）
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