编者按：“双低站”治理的出发点是让低销、低效加油站提高“油非卡润”的整体效益，这对于石油销售企业来说，是一项长期工作。如何拓宽市场半径，抓好营销工作，提高经营者的积极性和主动性，最大限度地提升企业的销售能力和赢利能力，使低销、低效加油站彻底脱贫致富？各销售企业紧密结合各自工作实际，持续推进体制机制和方式方法创新，不断提高“双低站”市场竞争力。

　　拥有14座加油站、市场份额仅占17.2%的河北销售保定分公司，面对蠡县油品销售市场的“先天不足”，从今年年初开始，因地制宜、对症下药，实行合伙承包经营的方式治理“双低站”，既维护了员工的利益，又提高了劳动效率，出现了销售量上升、成本降低的良好局面。

　　人员减少21%，日均销量却比上年提升25.26%，人均收入兑现比上年同期增加30%以上——这是河北销售蠡县14座“双低站”今年3月通过内部改革、实施合伙经营后出现的可喜变化。

　　蠡县位于河北省保定、沧州、衡水三市交界处。这里虽然是闻名遐迩的“中国皮都”“纺织强县”，但油品销售市场竞争异常激烈，平均每8平方公里就有一座加油站，社会站及网点达52座。

　　在这个县，河北销售有14座加油站，仅占市场份额的17.2%。由于在“天时、地利、人和”等方面的“先天不足”，以及机制不活等内部管理上的原因，这14座运营站都是“双低站”，销量最高的站日均销售不超过3吨，最低的一天只有二三百公斤。近几年，河北销售一直在治理“双低站”，通过个人承包来提高积极性，使个别站销量明显提升，但整体上收效甚微。

　　从今年年初开始，河北销售保定分公司针对蠡县成品油销售实际，从针对性和实效性出发，对14座加油站实行合伙承包经营。在选择承包合伙人过程中，充分征求个人意向，本着自愿、公开、公平的原则，进行双向选择，组成合伙经营团队，其中团队合伙承包人3人，工效薪酬按照“油非卡润”一体化运行原则执行。在制定油品销售兑现政策的同时，制定非油及润滑油、发卡及储值额的兑现提成办法，对未达到计划销量的欠量部分按照一定标准扣减薪酬总额。

　　实施合伙经营以来，经过两个月的时间，蠡县14座加油站运行平稳，综合管理水平明显提升，初步形成了具有蠡县特色的一周轮换工作法、交叉倒班作息法、油品集中管理法和人员考核淘汰法。

　　受地理位置、客户基础等客观因素影响，加油站的自然销量有所不同，导致站与站之间员工收入形成差别。合伙经营后，他们有了统筹安排员工的权力，推行“一周工作法”，即从零字头站或汽油站选择一至两名员工轮转到销量相对大的站点工作一周，每周进行轮换，让人员流动起来，提高销售内在潜力。

　　为解决加油站人员少、倒班困难的问题，他们将间歇营业站和正常营业站两两结对，员工进行交叉倒班，在6座站中的3座站实行间歇营业，员工在这个站上白班后，夜间住宿看站，第二日到正常营业站上白班后休息，既满足倒班需要，也保证员工休息。

　　为减轻员工的工作量，使其全身心搞好现场服务和管理，保定分公司将油品接卸、基础账表和管理权责集中在合伙团队手中，实施油品集中管理，加油站值班经理及营业员仅对现场和服务负责，分工明确、权责清晰，有效提高员工工作效率和数质量管理水平。

　　在合伙经营中，保定分公司由片区内自行开展日常岗位培训和定期考核检验，设定淘汰标准，按分排名，不进自退。两个月内已有6名员工因考核不合格离开蠡县团队，同时有7名员工因不适应新的经营管理模式，主动申请离开。目前，14座加油站的员工由原来的61人降至49人，人工成本大大降低。

　　合伙经营以来，蠡县团队在选择促销站点上的自由度和管控力都有所提高，得以灵活运用促销政策，有效提高了销量。通过两个月的试点管理，油品损耗率控制在0.7％。，比上年降低0.03％。。通过合伙经营，蠡县14座加油站出现了销量上升、成本降低、人员减少的良好态势。

　　编后：保定分公司对蠡县14座“双低站”的治理，在解决承包经营与减人增效之间的矛盾、中心站经理与承包站负责人之间的矛盾、员工收入与责任心之间的矛盾方面取得初步成效，给人以有益启示。

　　一是因地制宜，对症下药，不搞“一刀切”，才能药到病除，强化治理效果。对于“双低站”来说情况各异，要搞好诊断，找准穴位，寻找接地气的最佳治理模式，进而提高治理的针对性和实效性。

　　二是每一项改革措施的制定和实施，既要与企业实际紧密结合，又要注意站在员工的角度想问题，体现了以人为本的原则。如蠡县团队进行的员工倒班制度改革，既保证加油站正常运营，又照顾到员工的休息时间，既提高了劳动效率，又保障了员工的利益。

　　三是改革通过有效机制传递到员工身上，并转化为员工的内在动力，做到每名员工干与不干、干多干少、干好干坏结果截然不同。让每名员工始终处于动态环境之中，不进则退，从而力争“最好、最强”，在岗位上追求“最佳”，把提高效率和效益落到实处。